Piensa en dos conflictos que hayas tenido últimamente en el trabajo. ¿Te vienen a la cabeza? ¿Qué pasó? ¿Te enfadaste? Cuando sucedió todo, ¿tu qué hiciste? ¿Desde que posición lo gestionaste?
En este post te quiero hablar de las conversaciones difíciles que a menudo vienen después de un conflicto. Después de los momentos de máxima tensión, tal vez al cabo de unos días, llega el momento de armarse de valor y tener una conversación con la persona que hemos discutido si queremos llegar a una solución. A continuación te voy a presentar cinco posibles causas que originan un conflicto y sus conversaciones derivadas:
En primer lugar, hay conflictos que surgen como resultado de discrepancias en la visión. Imaginemos a dos directivos de una organización que discrepan sobre la visión, es decir, sobre el «para qué» de la empresa en la que trabajan. Esta discrepancia acarreará enormes consecuencias, ya que cada uno tomará decisiones bajo criterios distintos. Tal situación va a requerir de una conversación sobre la visión, clarificar el propósito de la organización y definir los criterios de actuación para ambos departamentos en consecuencia.
En segundo lugar, es necesario citar los conflictos que son producto de un desajuste en la energía. Con energía nos referimos a la motivación, a aquello que impulsa a la persona a actuar. Imaginemos a dos personas que trabajan en el mismo equipo. La primera se acaba de incorporar y tiene ganas de brillar y está dispuesta a hacer horas extraordinarias. La segunda, en cambio, acaba de ser padre y en este momento no quiere alargar la jornada más allá del horario estipulado. Estamos ante dos energías distintas y será necesaria una conversación para poner encima de la mesa estas circunstancias y buscar el entendimiento mutuo.
En tercer lugar, nos referimos a la necesidad de un marco de actuación. Hay conflictos que surgen simplemente cuando el «cómo debemos hacer las cosas» no está claro. Imaginos a dos cargos intermedios que están realizando la misma tarea. El consultor detecta esta situación y el conflicto subyacente que hasta la fecha nadie había gestionado. Ante estas situaciones, es necesaria una conversación que defina el marco de actuación, lo que sí está permitido y lo que no está permitido en la organización, lo que sí se debe hacer y lo que no, el «cómo» se hará y el cuando.
En cuarto lugar, hay conflictos en la organización que surgen como falta de un reconocimiento o feedback positivo. Nos referimos a la necesidad de reconocimiento de las personas, ya sea por parte de su responsable, una persona con cierta autoridad como puede ser un colaborador externo o ante el resto de compañeros. En estos casos, es necesaria una conversación sobre lo que se ha hecho bien.
Finalmente, en quinto lugar, puede ser útil para el diagnóstico detectar aquellos conflictos que surgen por la falta de feedback negativo, es decir, no se le han facilitado a la persona las indicaciones precisas en el momento que se salía del marco permitido. Veámoslo con un ejemplo. Imaginemos a un colaborador que sistemáticamente llega tarde a las reuniones. Si nadie en la organización le indica que este comportamiento no es tolerable, esta persona continuará llegando tarde cosa que puede ser fuente de conflicto, por ejemplo, con los compañeros que se esfuerzan en ser puntuales. En estos casos, es necesaria una conversación de áreas de mejora, de reconducir comportamientos.
Y ahora, los conflictos en los que has pensado al inicio… ¿Qué tipo de conversación requieren? ¿Tal vez una conversación de feedback? ¿Tal vez una conversación de marco, de reglas del juego? Cuenta conmigo para ayudarte a gestionar conflictos de una forma más asertiva.
