¿Cuánto vale nuestra palabra? El difícil arte de trasladar opiniones con las que no estamos de acuerdo
Escribo este post unos días después de las elecciones locales y autonómicas de mayo de 2023. El foco está puesto en Extremadura, comunidad donde el PP ha ganado las elecciones pero necesita del apoyo de Vox para formar gobierno. La atención mediática está puesta sobre la presidenta del PP extremeño, María Guardiola, quien acaba de «tragarse sus propias palabras» y va a aceptar el apoyo de Vox. Conviene recordar que María Guardiola ha sido de las pocas dirigentes populares que durante los últimos meses ha repetido una y otra vez que no aceptaría el apoyo de la extrema derecha. Sin embargo, la vida la ha puesto ante la disyuntiva y ahora se retrae y declara que «pongo mi palabra por detrás del interés de los extremeños». El resultado es un gobierno con Vox por el que la extrema derecha adquiere una consejería, dos puestos en la Mesa de la Asamblea y un senador autonómico.
¿Cuánto vale la palabra de un político? ¿En política, como en la vida, se vale lo de «Donde dije digo, digo Diego»? Me parece una pregunta relevante pues lo que le ha sucedido a María Guardiola no dista tanto de lo que veo a menudo en los equipos. Me refiero a esas situaciones en las que debemos comunicar decisiones en las que no creemos o con las que no estamos de acuerdo. O, incluso, cuando debemos trasladar al equipo una decisión con la que previamente nos hemos manifestado en contra. La pregunta que se le hace a María Guardiola es válida también para cada uno de nosotros: ¿Cuánto vale nuestra palabra?
Lo que sucede en la empresa
En mi trabajo tengo la suerte de acompañar a comités de dirección y esta disyuntiva se da con bas-tante frecuencia y a distintos niveles. Como es lógico, no todas las decisiones se toman por consenso. Por ejemplo, es habitual que un miembro del comité de dirección esté en contra de una decisión tomada de forma colegiada pero que, en la medida que forma parte de este comité, deba asumirla y trasladarla a sus colaboradores. ¿Qué hacer en este caso? Algunos probablemente piensen que la respuesta a esta pregunta es un «depende». Depende de la «intensidad» del «sapo que me debo tragar». Algunos «sapos» son más sostenibles que otros, no todos requieren del mismo esfuerzo ni son tan relevantes para mi o para mi equipo. La situación más compleja se da, evidentemente, en casos como el de María Guardiola, cuando el «sapo» nos pone en una situación difícil de asumir.
Me parece oportuno detenernos para reflexionar sobre cómo comunicamos estas decisiones. Hay líderes de equipo que utilizan expresiones tipo: «los miembros del comité de dirección no se enteran y han decidido A cuando todos nosotros sabemos que la opción buena es B. Aplicaremos A pero sin esforzarnos al 100% porque pronto se darán cuenta del error». ¿El resultado de este tipo de declaraciones? Un desalineamiento mayúsculo entre el equipo y la dirección de la organización, entre el propio comité de dirección y territorio abonado para la rumorología.
Un tema de lealtades
Una pregunta que casi siempre brindo a los equipos de dirección tiene que ver con la lealtad. ¿A qué equipo están siendo leales? ¿A los equipos que dirigen? ¿Al equipo formado por las personas de igual rango? ¿Al comité de dirección?
Un primer hallazgo, que me parece profundamente relevante, es descubrir que no tienen por qué elegir entre este mar de lealtades. El reto consiste en saber «bailar» entre la lealtad al equipo que dirigo, al equipo de iguales, al comité de dirección y, evidentmente, la lealtad a mi misma, a mis propios principios y valores. Saber encontrar un punto de equilibrio en el que todas estas lealtades sean escuchadas y respetadas es una de las claves.
Otro aspecto que me parece relevante tiene que ver con la necesidad de llegar a acuerdos, algo muy distinto a la búsqueda del consenso. Poner encima de la mesa la existencia de la discrepancia es fundamental porque nos permite gestionarla. Nos abre a la posibilidad de responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo comunicaremos a los equipos que hemos decidido A a pesar de que no todos los miembros del comité estemos de acuerdo? Abordar esta pregunta es imprescindible y es importante hacerlo cuando no tenemos una urgencia encima de la mesa.
Los beneficios de saber bailar
Gestionar la discrepancia tiene que ver con aportar claridad en la dirección y en las prioridades, reúne a todo el equipo en torno de objetivos comunes, desarrolla la capacidad de aprender de los errores, nos permite anticiparnos y aprovechar las oportunidades antes que los competidores, facilita que las empreses avanzen sin vacilaciones, permite una cierta flexibilidad para cambiar de dirección sin vacilaciones ni culpas.
Y llegado a este punto volvemos a María Guardiola quien ha reconocido que ha faltado a su palabra pero que ha decidido «dar un paso al frente porque quería cambiar la vida de los extremeños». Y ha añadido: «Mi palabra no es tan importante como su futuro». ¿Qué baile de lealtades ha tenido que hacer?
