Quiero hablaros aquí de gestión del cambio. Y lo haré de la mano del padre de la disciplina y profesor emérito de la Universidad de Harvard, John Kotter. Os recomiendo su libro «Leading change», traducido a más de 80 idiomas, detalle que nos indica la relevancia de su contribución a la materia. Kotter ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de la consultoría y, por tanto, es buen conocedor de los problemas que adolecen en muchas organizaciones y de los retos que enfrentan sus gerentes. Gracias a esta experiencia, define los 8 errores más comunes en gestión del cambio que ha visto en las empresas de todo el mundo y propone 8 soluciones para tratar de hacerles frente.
Liderar un proceso de cambio no es sencillo. Por proceso de cambio nos referimos a toda acción que modifique el orden de las cosas en las empresas, ya sea un proyecto de reingeniería, el replanteamiento de estrategias, fusiones, recortes de personal, esfuerzos de calidad, renovación cultural o implementación tecnológica, por citar solo algunos ejemplos. Cada una de estas acciones vendrá acompañada de resistencias al cambio que habremos de manejar y gestionar. Como afirma Kotter, «hasta cierto grado, el aspecto negativo del cambio resulta inevitable. Siempre que las comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se hace presente». Ahora bien, que cierto grado de «dolor» ante el cambio sea inevitable no significa que no podamos tratar de gestionarlo de la mejor forma posible.
Todos y cada uno de nosotros hemos vivido procesos de cambio, personales y organizacionales, de los que podemos aprender grandes lecciones para evitar volver a tropezar con la misma piedra. Aquí quiero sintetizar los 8 errores más comunes que ha detectado John Kotter para que conociéndolos, evitemos repetirlos en nuestras empresas y con nuestros equipos:
Error 1: Permitir el exceso de complacencia
«El error más grande que la gente comete al tratar de transformar las organizaciones es, con mucho, lanzarse a la empresa sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura en los gerentes y empleados. Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados». Así de contundente se muestra Kotter: el principal enemigo del cambio es la complacencia. Ni más ni menos.
En una organización que está en complacencia escucharíamos cosas como «es cierto que tenemos nuestros problemas, pero no son tan terribles y estamos trabajando bien» o «las cosas no van cómo esperábamos pero tampoco en el sector». Según Kotter, esta es una «tentación» en la que pueden caer empresas exitosas en el pasado, sin crisis visibles o con bajas normas de desempeño.
Si el cambio no va acompañado de un sentido de urgencia, de premura, la gente no hará el esfuerzo adicional que requiere salir del status quo. Al contrario, se aferrarán a él y se resistirán.
Error 2: No crear a un equipo impulsor del cambio suficientemente poderoso
«En las transformaciones exitosas, el presidente, gerente de división o jefe de departamento junto con otras cinco, quince o cincuenta personas con el compromiso de lograr una mejoría en el desempeño se reúnen para constituir un equipo. Este grupo raras veces incluye a todas las personas con mayor antigüedad porque algunas sencillamente no se dejan convencer, cuando menos al principio. Pero en los casos con mayor éxito, la coalición siempre es poderosa, desde el punto de vista de títulos formales, información y experiencia, reputaciones y relaciones, y de la capacidad de liderazgo».
Para implementar un cambio en una organización, como vemos, es imprescindible crear un equipo que vele por este proceso. Ahora bien, deberá ser un equipo con el poder, la experiencia y la capacidad de liderazgo fuertes. ¿La razón? Implementar cambios no es fácil y, por tanto, necesitaremos impulsores de alto nivel capaces de vencer resistencias masivas.
Error 3: Subestimar el poder de la visión
Este punto me encanta. Kotter nos recuerda que para implementar un cambio es necesaria tener clara la visión, es decir, el «para qué» del cambio. «La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil ayudando a orientar, alinear e inspirar acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visión apropiada, el esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que nada más consumen tiempo y que siguen la dirección equivocada o carecen por completo de ella».
Por tanto, antes de iniciar un proceso de cambio organizacional, definamos nuestra visión, qué es lo que queremos conseguir y para qué queremos conseguirlo. Algo que a veces sucede también es que esta visión está clara pero solo para los altos directivos. Ocupémonos de transmitir la visión a toda la organización de un modo comprensible, ilusionante y energizante.
Error 4: Falta de comunicación de la visión
Muy relacionado con el punto anterior. Magnífico que el equipo directivo sepa el propósito del cambio pero craso error si no somos capaces de trasladarlo al resto de la organización. Como afirma Kotter, «la gente no aceptará hacer sacrificios, incluso si está a disgusto con la situación actual, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y no cree que la transformación es posible. Sin una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el corazón y la mente de la gente».
Las personas abrazamos el cambio en la medida que entendemos los beneficios que conlleva y que estos beneficios son superiores a mantenerme en el status quo. Simple y llanamente. Por tanto, comunica la necesidad de cambio, comunica a menudo y bien. Y recuerda que la comunicación va mucho más allá de los parlamentos o las reuniones. Comunicamos con palabras y con hechos, con nuestros comportamientos o la falta de ellos.
Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
«Para poner en práctica cualquier tipo de cambio fundamental se requieren acciones por parte de un gran número de personas. Las iniciativas nuevas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de actuar a causa de los enormes obstáculos que les impiden seguir su camino, a pesar de que aceptan la nueva visión». Por obstáculos Kotter se refiere, por citar solo algunos ejemplos, a la estructura de la organización, los sistemas de evaluación del desempeño, la política retributiva o los cargos intermedios que no representan con su comportamiento el cambio que estamos buscando.
Acostumbro a poner este ejemplo. Organizaciones que dicen querer fomentar el trabajo en equipo pero que en el momento de definir objetivos éstos siguen siendo individuales. ¿En qué quedamos? Este error se refiere a la consistencia o, si lo prefieres, a la fuerza de predicar con el ejemplo.
Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo
«La verdadera transformación se toma tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder ímpetu si no existen objetivos a corto plazo que se puedan cumplir y celebrar. La mayoría de la gente se niega a recorrer largos trechos si no perciben evidencias contundentes en el transcurso de seis a dieciocho meses en el sentido de que el camino andado está produciendo los resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, son demasiados los empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia».
Me gusta resumir este apartado con la expresión «confeti, champán y pastas». Señoras, señores, es importante celebrar. Celebrar a menudo por pequeños que sean los éxitos. Pero estas celebraciones son importantes; son la «gasolina» que alimentará el proceso de cambio, son las que nos permitirán seguir y avanzar cuando nos toque atravesar arenas movedizas. Por tanto, además de planificar nuestros retos a largo plazo, definamos también retos a corto plazo, retos asumibles que nos permitan celebrar y tomar conciencia de que andamos por el buen camino.
Error 7: Cantar victoria demasiado pronto
Este punto puede parecer que contradice al anterior pero no es así. «Aunque no es malo celebrar un triunfo, cualquier acción que apunte hacia el hecho de que la labor prácticamente ha concluido por lo general constituye un terrible error. Los nuevos enfoques son frágiles y están sujetos a una regresión hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que se puede tomar de tres a diez años en una compañía entera».
Kotter nos alerta de la necesidad de sostener los cambios a lo largo del tiempo. De hecho, apunta a la idea que un cambio de cultura organizativa puede llevar entre 3 y 10 años en función de la organización y del tamaño de ésta. Por tanto, cuidado con cantar victoria demasiado pronto. Usando un lenguaje bélico, no confundamos ganar una batalla con ganar la guerra. Una cosa es celebrar los éxitos y otra dar por terminado el proceso de cambio.
Error 8: Olvidarse de arraigar los cambios en la cultura
Este aspecto me parece fundamental. No se quien dijo eso de que «la cultura se come a la estrategia cada mañana» pero es que así es. La cultura de una organización se refiere a «cómo hacemos las cosas aquí», las normas escritas y las no escritas, los comportamientos deseables y los no deseables, nuestros valores. Como afirma Kotter, «el cambio prevalece únicamente cuando se convierte en «la forma en la que hacemos las cosas aquí», cuando se filtra en el torrente mismo de la unidad de trabajo o el cuerpo corporativo. Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valores compartidos, están sujetos a la degradación tan pronto como se eliminan las presiones asociadas con un esfuerzo en pro del cambio».
Aquí de nuevo aparece la cuestión del tiempo, de permitir que el cambio penetre en las estructuras, en las personas. La cultura de una organización está formada por los valores que declaramos tener, las normas, los procedimientos. Pero también por todos aquellos intangibles, aquellas normas que a pesar de no estar escritas en ningún lugar, determinan nuestro funcionamiento.
¿Qué te parece esta propuesta de Kotter? ¿Te resultan familiares algunos de estos errores? Es probable que sí. Me parece interesante como punto de partida del proceso de cambio. Creo que es un buen ejercicio de reflexión y que puede guiar los primeros pasos del cambio.
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