Puede ser que en los últimos tiempos hayas escuchado conceptos algo extraños como «Scrum», «Kanban» o «Agile Coach». No te asustes, estos conceptos forman parte del marco de la gestión ágil de proyectos. En este post te quiero contar en qué consiste la agilidad y cómo puede transformar la cultura de las organizaciones para enfrentar lo impredecible. Y es que, más allá de modas pasajeras, te aseguro que la agilidad ha venido para quedarse.
De que va esto de la «gestión ágil»
La gestión ágil surgió como antítesis al modelo de trabajo de gestión predictivo. Me explico. Imagina que te dedicas a desarrollar páginas web. Llama un nuevo cliente a tu despacho. Te reúnes con él y te cuenta qué es lo que necesita. Según el grado de complejidad del proyecto, vais a llevar a cabo varias reuniones donde éste cliente y su equipo tratarán de transmitirte a ti y a tu equipo lo que realmente necesitan y esperan de la web. Tu deberás ser capaz de entenderlo bien y plasmarlo en un presupuesto. Esto es fundamental: de tu capacidad para entender bien las necesidades del cliente y de cuantificarlas van a depender tus ingresos.
Sigamos con el ejemplo. El cliente acepta tu proyecto, tu presupuesto y tu calendario. En la propuesta le has definido que la web estará lista en 12 meses y que cada 3 meses habrá una reunión de feedback para mostrar avances. El proyecto arranca. Tu y tu equipo de desarrolladores empezáis a trabajar. A medida que avanzáis surgen dudas. El cliente, por su parte, tiene ganas de ver avances. Llega la primera reunión de revisión, han pasado tres meses y habéis desarrollado 1/3 del proyecto. El cliente os dice que habrá que aplicar cambios, que las circunstancias han cambiado. Ahora, con la Covid, los servicios que presta se han trasladado a la virtualidad. Esto implica reorientar el proyecto.
Nuevo presupuesto, cambian los plazos. El equipo avanza, pasan tres meses más. Nueva reunión con el cliente donde, por fin, ve algo de vuestro trabajo. Objeta que el diseño no termina de encajar con su reestyling de marca. Finalmente, han pasado los 12 meses y el proyecto está terminado a duras penas: el equipo está exhausto con tanto cambio y el cliente enfadado porque el presupuesto ha aumentado un 45%. El resultado final no termina de convencer a ninguna de las partes. ¿Te suena de algo?
Esta forma de gestión de proyectos, basada en planificar, calcular presupuestos y marcar plazos de entrega parece que no encaja con un mundo cambiante donde la flexibilidad es imprescindible para sobrevivir. Hoy es fundamental hacer ajustes sobre la marcha, adaptarse a los cambios de escenarios y añadir/quitar funcionalidades según el transcurso de los acontecimientos o los avances de los competidores. En este entorno de cambios, se requiere de un sistema de gestión de proyectos que pueda responder a tiempo a los imprevistos.
El origen de la agilidad
En marzo de 2001, 17 profesionales de software se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre los procesos empleados por sus equipos de programación. En esta reunión se acuñó el término «métodos ágiles» para referirse a aquellos que surgían como alternativa a las metodologías formales. Crearon el conocido como «Manifiesto ágil» , un documento en el que sentaron los 4 principios que definen esta nueva forma de trabajar.
Valores del manifiesto ágil. Ilustración de Jorge Ruiz Agile
«Valoramos más a los individuos y su interacción que a los procesos y herramientas»: Este es el principio más importante y que supone toda una declaración de intenciones. En los negocios en que se necesita creatividad e innovación, más relevante que los procesos (definidos y estandarizados) son las personas, con sus talentos y motivación.
- «Valoramos más el software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva»: Este principio es interesante. En el esquema antiguo, los proyectos se desarrollaban en documentos infinitos. Elaboramos planes, escenarios, replanteamientos de esos planes iniciales… papeles, papeles y papeles que difícilmente eran leídos por todas las partes. En agilidad, la documentación es importante, sí, pero siempre al servicio de la entrega de valor. Siguiendo con el ejemplo anterior, de diseño de una nueva web. Tal vez más interesante que hacer informes sobre funcionalidades de la nueva web sería ver prototipos y generar nuevas ideas a partir de esta primera versión. En definitiva, más prototipos y menos papeles. Trabajemos sobre cosas tangibles y reales aunque sea en versiones básicas y primerizas.
- «Valoramos más la colaboración con el cliente que la negociación contractual»: Este principio es mi favorito. Lo que nos viene a decir es que el cliente es el protagonista de esta historia y que sin él cerca no podemos avanzar. Por tanto, la relación con el cliente no es de firmar unos papeles y vernos al final del proyecto sino que éste esta presenta en toda la fase de desarrollo como uno más. Y de hecho, es gracias a su feedback permanente y constante que los proyectos salen adelante en un tiempo menor y con menos desperdicio (de dinero y energías).
- «Valoramos más la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan»: Este principio, lo que nos viene a decir, es que en entornos cambiantes como el nuestro es preferible la capacidad de adaptación y anticipación a la planificación y control.
¿Qué te parece? ¿Interesante, verdad? Estos señores de entornos tecnológicos nos muestran que los negocios que se basan en el conocimiento de las personas necesitan priorizarlas, ponerlas las primeras en los procesos. En un entorno de producción industrial donde son máquinas las que ejecutan el producto tal vez sea menos relevante pero en negocios basados en el conocimiento de las personas, éstas deben estar en el centro.
¿Y todo esto cómo se concreta?
Estupendo, me diréis. Y, ahora, ¿por dónde empiezo? Implementar la agilidad en la empresa es un proceso que requiere de su tiempo y acompañamiento. En general, diría que hay tres grandes retos:
- El primero se refiere a incorporar al cliente en nuestro proceso de trabajo. No como alguien a quien le reportamos al final del proceso sino como un actor más en la fase de creación. Esto, lejos de darnos miedo, resulta tremendamente interesante para los equipos pues trabajan con un sentido de propósito mucho más latente y presente.
- El segundo reto, bajo mi punto de vista, se refiere al cambio de cultura organizacional. Implementar agilidad implica dejar atrás ciertas formas de trabajo basadas en el control y la jerarquía para apostar por equipos autónomos y autoorganizados que trabajan para aportar valor desde el primer minuto. Se trata de un proceso de transformación que va a impactar en los valores organizacionales. Una buena idea es empezar por implementar agilidad en un equipo y, poco a poco, como mancha de aceite, que vaya impregnando al resto de la organización tras la demostración de unos resultados exitosos.
- El tercer reto consiste en entender las metodologías ágiles e implementarlas correctamente. En el agilidad existen diferentes marcos de trabajo, los más conocidos son Scrum y Kanban. No son más que dos marcos de trabajo para concretar esta nueva forma de trabajar en la organización basados en una serie de reuniones y operativas que están estandarizadas y unos roles profesionales para facilitar el proceso.
El Agile Coach
En un equipo que funciona de manera ágil existen diferentes «roles», es decir, personas que tienen como objetivo facilitar que el equipo trabaje correctamente. Probablemente la más conocida es la figura del llamado «Scrum Master» que es la persona encargada de velar porque el equipo usa las metodologías ágiles de forma correcta. El Scrum Master es la persona que conoce al dedillo la dinámica de reuniones y ciclos que caracterizan la forma de trabajar ágil.
También está el llamado «Propietario de producto» que es la persona que mantiene un contacto más cercano con el cliente y va definiendo, paso a paso, cuales son las tareas más relevantes en cada momento. Después, evidentemente está el «equipo» que son las personas que desarrollan el trabajo.
Junto a todas estas figuras emerge con fuerza la figura del «Agile coach»
El Agile Coach es quien vela por las personas, por su motivación y por su orientación a la mejora. El agile coach se ocupa de las resistencias al cambio que todos enfrentamos, de los bloqueos y cuida que el equipo trabaje en un entorno facilitador. Se trata de una figura transversal a todos los equipos que vela por las personas.
Acreditaciones con las que cuento
Estoy contenta de poderte contar que cuento con tres certificaciones para trabajar en marcos ágiles. Tras una formación y superar los exámenes me he certificado en Scrum y Kanban precisamente para acompañar a las personas y a las organizaciones en este cambio de mentalidad que supone la agilidad. En los procesos de cambio es inevitable que surjan resistencias, emociones, muchas cosas.
Si estás pensando en implementar agilidad con alguno de tus equipos cuenta conmigo para acompañaros en este proceso.
