Enero es el mes de la euforia. Si nos centramos en el ecosistema corporativo, vemos que las reuniones de planificación empiezan a proyectar gráficos ascendentes, se generan nuevos KPIs y se hacen promesas de incentivos vinculados a objetivos ambiciosos. El mensaje es claro: crecimiento, foco y resultados.
Sin embargo, pasan las semanas y la energía inicial se diluye, la complejidad operativa reaparece y las métricas comienzan a tensionarse. Cuando los resultados no avanzan al ritmo previsto, la reacción habitual en muchas direcciones es intensificar la presión. Y es ahí donde comienza el problema.
Si se exigen mejores resultados sin revisar procesos, recursos y prioridades, la brecha entre lo esperado y lo posible recae en las personas. Y cuando no se alcanzan los objetivos, la presión se transforma en culpa.
El límite de los incentivos externos
En este sentido, la investigación en psicología motivacional lleva décadas advirtiendo sobre los límites de la motivación basada exclusivamente en recompensas externas.
La creencia de que el rendimiento responde de forma lineal a la recompensa económica es uno de los errores más habituales en la gestión de equipos. Daniel Pink, pensador contemporáneo estadounidense, sostiene que el modelo tradicional basado en recompensas y castigos —el conocido “palo y la zanahoria”— puede funcionar en tareas mecánicas, pero pierde eficacia cuando el trabajo exige pensamiento crítico, creatividad y resolución de problemas complejos.
Cuando el incentivo externo se convierte en el motor principal, el foco cognitivo se estrecha, disminuye la exploración y se limita la capacidad de generar soluciones innovadoras. Así, el sistema diseñado para impulsar el rendimiento puede, en determinados contextos, reducirlo.
La Teoría de la Autodeterminación, formulada por Edward Deci, psicólogo estadounidense, y Richard Ryan, psicólogo clínico australiano-estadounidense, ayuda a explicar por qué. Plantea que la motivación sostenida depende de que las personas perciban autonomía, competencia y conexión en su trabajo, no solo presión o recompensa.
En entornos exigentes, los profesionales necesitan margen de decisión y la percepción de que su esfuerzo contribuye a un progreso real. Cuando la evaluación se reduce exclusivamente al resultado final, la motivación interna tiende a debilitarse y pueden aparecer frustración y autoevaluaciones negativas: “no soy lo suficientemente bueno”, “no estoy a la altura”.
Esta teoría identifica tres necesidades psicológicas básicas:
- Autonomía: sentir capacidad de decisión sobre cómo se realiza el trabajo.
- Competencia: percibir eficacia y progreso en las tareas.
- Relación: sentirse conectado y apoyado por los demás.
Si los sistemas de evaluación se centran únicamente en KPIs cuantitativos e incentivos económicos, estas dimensiones se erosionan: la autonomía se reduce, la competencia se convierte en comparación constante y la conexión se desvanece. El efecto puede ser un aumento puntual del esfuerzo, pero una pérdida progresiva de motivación y compromiso en tareas que requieren creatividad e implicación emocional.
De la presión al sentimiento de culpa
La cultura del rendimiento suele asociar valor personal con resultados. Cuando los objetivos anuales ya están fijados y la narrativa dominante es “tenemos que llegar”, cualquier desviación se percibe como un error individual, aunque sus causas sean sistémicas.
Este entorno puede activar mecanismos de estrés crónico. Cuando las demandas laborales superan los recursos disponibles, aumenta el riesgo de burnout.
El problema no es tener objetivos. El problema es cuando:
- Los objetivos se convierten en identidad.
- El reconocimiento solo llega si hay cifras.
- El error no se trata como aprendizaje, sino como fracaso.
De este modo, aparece la culpa. Y cuando se mantiene en el tiempo, no mejora el desempeño; provoca distanciamiento, desmotivación y desconexión del trabajo.
Consecuencias y sistemas de reconocimiento
Cuando la motivación se basa principalmente en presión y recompensa externa, aparecen efectos colaterales:
- Rotación de talento: los profesionales prefieren entornos donde puedan crecer, no solo competir por incentivos.
- Ausencia de compromiso: se cumple con lo mínimo necesario para evitar consecuencias.
- Baja cohesión de equipo: si el sistema incentiva el rendimiento individual, la cooperación se debilita.
La motivación inicial suele decaer con el tiempo. La disciplina y la fuerza de voluntad ayudan a mantener la constancia, pero no pueden sustituir sistemas que apoyen la motivación de manera estructural. Cuando todo depende del esfuerzo individual para soportar la presión, aparecen el agotamiento y la desmotivación.
No se trata de eliminar KPIs ni incentivos económicos, sino de equilibrarlos con dimensiones que promuevan implicación y desarrollo del talento:
Indicadores de proceso y aprendizaje
Medir avances y no solo resultados, favoreciendo la experimentación y la mejora continua.
Reconocimiento cualitativo y significativo
Valorar creatividad, colaboración y contribuciones únicas, no solo cifras.
Objetivos con margen de autonomía
Dar espacio para que las personas decidan cómo alcanzar las metas, fortaleciendo responsabilidad y compromiso.
Espacios de conversación sobre la presión
Promover diálogos abiertos donde se compartan dificultades y aprendizajes, reduciendo culpa y desmotivación.
Liderazgo que separa persona y resultado
Reforzar que el valor de cada profesional no depende únicamente de los números, cultivando confianza y seguridad psicológica.
Repensar la motivación y los sistemas de reconocimiento no es solo un ajuste táctico: es una inversión estratégica para que los equipos puedan adaptarse a los desafíos, generar soluciones innovadoras y mantener su desempeño y compromiso en el tiempo. Así, la excelencia deja de depender de la fuerza de voluntad individual y se convierte en un logro colectivo y duradero.
