No sé si estarás a favor o en contra de la siguiente afirmación:
«Los equipos que funcionan se basan en relaciones interpersonales que funcionan».
Esta frase no es mía, es de Ferran Ramón Cortés y Álex Galofré, fundadores de Instituto de Comunicación y creadores de algunas de las herramientas que usamos los coaches en nuestras sesiones con personas y equipos. Para ellos, un equipo que funciona es un equipo que goza de buena salud relacional, es decir, un equipo donde existe un elevado grado de confianza y cohesión. ¿Qué opinas tú? ¿Qué dice tu experiencia?
Particularmente, no puedo estar más de acuerdo. Formar parte de un equipo tiene que ver con alinearnos todas las personas que formamos parte del mismo y ser capaces de tener conversaciones que van más allá de lo técnico, de lo puramente procedimental.
En mi trabajo acompañando al desarrollo de equipos, a menudo me encuentro con personas que trabajan juntas y que están acostumbradas a hablar sobre aquello que hacen pero que no hablan sobre «cómo» lo hacen. Este es el caso de un equipo de desarrolladores con el que he estado trabajando los últimos meses. Un equipo magnífico, tremendamente orientado a resultados y con buen rollo. Sin embargo, su comunicación cada vez era menos fluida. ¿La razón? Tras algunos años trabajando juntos, había conversaciones que ya no se producían y muchas de las decisiones se daban por sentadas. De algún modo, las personas habían dejado de hablar sobre sí mismas. En el equipo había buen rollo y resultados pero también una cierta sensación de estancamiento, de falta de conexión y de ambición. En sus reuniones se hablaba de proyectos pero ni una palabra sobre sus vidas, ilusiones o retos de futuro compartidos. La situación de este equipo es bastante habitual. Me refiero a personas que con la vorágine del día a día dejan de hablar sobre aquello que comparten más allá de lo estrictamente profesional.
Mejorar la confianza
En este equipo es evidente que sus miembros se conocían entre ellos pues llevaban ya algunos años trabajando juntos pero se conocían a un nivel algo superficial. En el marco del proceso de acompañamiento pudieron descubrir que uno de ellos estuvo a punto de morir en un incendio y que otro estaba atravesando una enfermedad autoinmune. Conocer la experiencia del incendio de uno y la vivencia de la enfermedad del otro permitió al equipo entender mejor a sus compañeros. De algún modo, permitió contextualizar comportamientos y aclarar ciertas cosas que se venían produciendo en los últimos meses.
Un equipo que funciona es un equipo donde las personas pueden hablar de si mismas, de aquello que están viviendo, de aquello que les sucede. Y estas son conversaciones que deben mantenerse siempre vivas aunque tengamos la sensación de que ya nos lo hemos contado todo. Es como en las relaciones de pareja que debemos ir alimentándolas. Lo mismo sucede en los equipos porque nuestras circunstancias, nuestras vidas, nuestras prioridades cambian y es importante que nos mantengamos actualizados.
¿Eso significa que los equipos que funcionan son equipos donde las personas son amigas? No necesariamente. Aquí el concepto «amistad» tal vez resulte limitante. No se trata tanto de que tengamos que ser amigos o amigas de las personas con las que trabajamos, se trata de que podamos confiar los unos en los otros y poder reconocer, por ejemplo, que ahora no estamos atravesando un buen momento, que necesitamos ayuda o que no sabemos hacer algo, sin miedo a represalias.
Mejorar la cohesión
Este trabajo de incremento de la confianza nos lleva inexorablemente a la cuestión de la cohesión y del alineamiento porque formar parte de un equipo significa que nuestras individualidades ceden ante el propósito común, ante el reto que compartimos.
En este sentido, el trabajo que hizo este equipo de desarrolladores incluyó todo un proceso de reflexión sobre cómo llevaban a cabo los procesos de forma conjunta. Fue un ejercicio especialmente útil porque la tentación de trabajar de forma aislada, por sub áreas desconectadas las unas de las otras estaba cerca. Esto sucede en equipos muy técnicos que fácilmente pueden acabar trabajando en islas de especialización. Si bien la especialización puede ser muy útil es importante guardar espacios para situar ese desempeño individual en el marco del proceso grupal, del conjunto.
Modelo Sikkhona
Ferran Ramón Cortes y Alex Galofré han desarrollado el modelo Sikkhona, un modelo que explica las distintas etapas por las que pasan los equipos, (algunas muy productivas, otras peligrosamente destructivas), diagnostica en qué etapa se encuentra un determinado equipo, y propone las dinámicas y acciones a realizar para ganar en cohesión y confianza. Es por tanto un completo programa que incluye una base conceptual, un diagnóstico objetivo, una herramienta visual y un set de dinámicas para trabajar las relaciones dentro de los equipos.
El trabajo con Sikkhona ® se inicia con el diagnóstico Sikkhona Team Assessment ®, a través del cual los miembros del equipo darán su visión del nivel de cohesión y confianza del equipo. A partir de esta información, se programan sesiones de trabajo utilizando las dinámicas que necesita el equipo según el diagnóstico, y que propone el propio modelo.
Este modelo facilita a los equipos:
- Un modelo para entender su evolución y su desarrollo como equipo.
- Consciencia del estadio en el que se encuentran como equipo.
- Oportunidad de abrir las conversaciones que el equipo necesita.
- Herramientas para resolver conflictos o conversaciones complejas.
- Un espacio seguro para compartir encuentros y desencuentros.
- Pistas claras para actuar desde el liderazgo del equipo y como miembros del mismo.
Cuando empiezo a trabajar en un equipo, me gusta utilizar esta herramienta en la fase de diagnóstico pues ayuda a complementar la fotografía que me aporta el manager del equipo o las personas que forman parte.
